Repensar equipo en interdependencia por Marià Corbí

Tenemos que aprender a trabajar en equipo. Pensar e investigar en equipo

-no estudios paralelos que se conjuntan en un objetivo, sino pensar todo el proceso en interdependencia unos de otros.

-No es investigar bajo un líder.

-Hay que aprender a base de equivocarse.

-Varias cabezas, con enfoques teóricos o disciplinares diferentes, pensado a una.

¿Por qué lo planteamos?

Formación de equipos de interdependencias para la innovación.

-El crecimiento de las ciencias y de las tecnologías,

-su retroalimentación mutua,

-la velocidad de ese crecimiento,

-las posibilidades que esta aceleración, cada vez mayor, de estos procesos abren a la creación de nuevos productos y servicios,

-están creando unas nuevas condiciones de sobrevivencia de la especie humana en la tierra;

-están forzando una gran mutación cultural, la mayor que hemos sufrido a lo largo de la historia humana.

Esta mutación cultural, una vez introducida resulta absolutamente imparable, se convierte en un destino universal inevitable.

-Unos vivientes necesitados no renunciarán nunca a lo que resulta más eficaz para su supervivencia.

-Si además les proporciona ventaja sobre sus vecinos o en la sociedad globalizada será una razón poderosa para apostar por ese tipo de transformación.

-Si un pueblo es consciente de la situación, para no ser sojuzgado y explotado, optará también por ese nuevo tipo de sociedades.

Las sociedades de innovación y cambio continuo son sociedades de aceleración continua

-por la retroalimentación mutua de las ciencias y las tecnologías,

-porque la continua innovación en productos y servicios es el eje del éxito económico,

-porque los problemas que, inevitablemente, generan las nuevas ciencias y nuevas tecnologías y sus consecuencias en la creación de nuevos productos y servicios sólo se solventan con más ciencia y tecnología.

Las sociedades que viven de la continua creación de conocimientos (sociedades de conocimiento, SC) son como un tren de alta velocidad que acelera de forma progresiva, como el alejamiento de las galaxias.

Quienes no tomen ese tren a tiempo, no podrán alcanzarlo nunca. La distancia del tren crecerá en la misma medida que el aumento de la velocidad del tren de alta velocidad; se llega pronto un punto en que resulta inalcanzable.

En esta situación, hay que tomar medidas urgentes para coger velocidad para poder alcanzar al tren, antes de que sea imposible por la distancia. Nadie puede retrasar la decisión, la demora puede ser mortal para un colectivo.

            La falta de interés, la desidia, la pereza o el miedo son las principales causas de la demora en tomar una decisión arriesgada y valiente. Quienes no sean capaces de arriesgarse perecerán y condenarán a su equipo.

¿Qué medidas habría que tomar para poner a un colectivo en marcha?

-Habría que pasar de una organización basada en el individuo y la sumisión,

-a una organización basada en equipos y en la voluntariedad.

-Habría que pasar de una organización jerárquica

-a otra no jerárquica.

-Pasar del individualismo autárquico,

-a individualismo en interdependencia en el que cada individuo necesita de los otros para poder realizar la propia tarea.

-Pasar de organizaciones de producción,

-a equipos para la creación de innovación.

Hay que convencer de la necesidad y urgencia del tránsito de un modo de organización adecuado a la producción, a un modo de organización adecuado a la constante innovación.

¿Cuáles serían los rasgos principales de la organización de un colectivo para la innovación continua?

-El eje de la organización no parte de la idea del individuo autárquico, sino que parte de la idea de “equipo de personas en interdependencia”.

-Cada individuo aporta todo su saber exclusivo a los otros, sin reservas.

-Cada miembro cultivará en su disciplina, o en su interés en esa misma disciplina, lo pueda ayudar al desarrollo de la disciplina de los otros del equipo.

-Cada miembro preguntará y pedirá a los otros miembros los saberes de sus disciplinas que puedan ayudarle en su trabajo de crecer en su saber.

– Cada miembro debe procurar interesarse por qué cosas de su saber pueden ser de utilidad a los otros miembros del equipo.

-Cada individuo ayuda al crecimiento de la especialidad de los otros.

-Para ello ha de establecerse una comunicación divulgativa de las posibilidades que cada disciplina ofrece a las otras especialidades de cara a un propósito común.

-Antes de construir el proyecto del equipo, debería haber sesiones de comunicación divulgativa:

-o el propósito surge antes de formar el equipo y se plantea qué puede aportar cada disciplina a la creación de ese proyecto,

-o el propósito surge de la voluntad de trabajar en equipo de un grupo de personas. Se requiere una idea, aunque sea vaga, del problema que se desea abordar. La concreción del proyecto y del modo de abordarlo se determinará en el equipo.

-Las decisiones importantes se han de tomar en equipo.

-Todos confían en todos.

-Todos ayudan a todos.

-Nadie pretende ser líder, ni ser más que los otros.

-La totalidad de los trabajos y la estructura de la organización apuntan a la creación e innovación constante en equipo.

-Todo lo que dañe al equipo, daña la capacidad de innovación.

-No deberán aceptarse individuos rémoras en el equipo.

Cohesión de equipos creativos

Los sistemas de cohesión en la SC no pueden ser heterónomos y fijados, tienen que ser autónomos y cambiantes.

Hay que construir, en cada caso, los motivos de cohesión y dejar en claro que no pueden asentarse por la vía de la sumisión y la coerción; sólo puede implantarse por la capacidad de seducir de las narraciones y de convencer a una adhesión voluntaria.

Las propuestas de los PACs de los equipos creativos tienen que apuntar no tanto a los individuos, que también, cuanto a la formación de equipos en relación de interdependencia.

La formación de equipos creativos depende del PAC que se construya y de los motivos de cohesión que el PAC establezca.

El PAC une a los individuos y los motiva para trabajar en equipo, porque hace comprender que los equipos de la SC deben estar formados por individuos interdependientes por causa de la complejidad de las tecnociencias y de la creación de nuevos productos y servicios. La calidad de la interdependencia determina la capacidad creativa de los equipos.

El PAC debe convencer de que para conseguir lo que se pretende con el PAC mismo los individuos se necesitan unos a otros en colaboración estrecha. Cuanto mayor sea la cohesión y la voluntariedad, mayor será la capacidad de innovación del equipo.

La conexión de un equipo creativo debe excluir la jerarquía, los intereses privados en el trabajo, personalismos, competencia en el seno del grupo, falta de equidad en el trato y en las retribuciones, y exige comunicación fluida y confiada, solidaridad, respeto por las opciones axiológicas privadas.

La alternativa a la cohesión por adhesión voluntaria es la cohesión por sumisión, inviable en sociedades creativas en equipo porque las dañaría.

El equipo mismo construye su proyecto, que debe ser aceptado por todos, y el equipo establece las normas de comportamiento, la cohesión del equipo, la concreción de la equidad en las retribuciones, etc.

¿Qué medidas habría que tomar para poner en marcha el equipo?

-Habría que pasar de una organización basada en el individuo y la sumisión,

-a una organización basada en equipos y en la voluntariedad.

 -Pasar del individualismo autárquico,

-a la interdependencia en la que cada individuo necesita de los otros.

-de organizaciones de producción,

-a equipos para la creación de innovación.

Hay que convencer de la necesidad y urgencia del tránsito de un modo de organización adecuado a la producción, al modo de organización adecuado a la constante innovación.

¿Cuáles serían los rasgos principales de la organización de un colectivo para la innovación continua?

-El eje de la organización no parte de la idea del individuo autárquico, sino que parte de la idea de “equipo de personas en interdependencia”.

-Cada individuo aporta todo su saber exclusivo a los otros.

-Cada individuo ayuda al crecimiento de la especialidad de los otros.

-Todos confían en todos.

-Todos ayudan a todos.

-Nadie pretende ser líder ni ser más que los otros.

-La totalidad de los trabajos y la estructura de la organización apuntan a la creación e innovación constante en equipo.

-Todo lo que dañe al equipo, daña la capacidad de innovación.

-No deberán aceptarse individuos rémoras en el equipo.

-Para los miembros del equipo la pretensión del equipo ha de ser el interés primario de sus vidas. El interés por la pretensión del equipo no se subordina a nada aunque en uno pueden convivir varios intereses pero ninguno subordinará a ese interés primario.

Motivación. Al no poderse aplicar la sumisión, la adhesión tiene que ser voluntaria. Así el proyecto construido por todos tiene que ser convincente, es decir motivador y siempre en equipo. Todo el éxito de las innovaciones del equipo depende de la motivación. Hay una relación directa entre la creatividad y la motivación en equipo.

  • Necesidad de narraciones motivadoras para hacer caer en cuenta de la trascendencia de estos cambios que si no se responde adecuadamente a ellos puede acabar en la marginación de la organización
  • A mayor adhesión voluntaria mayor la eficacia del equipo
  • Nuestra aportación novedosa
    • Procedimiento para construir narraciones motivadoras
    • Tenemos muy clarificado que la cohesión no puede ser por sumisión
    • Condiciones para la motivación

Cohesión. Claro convencimiento que todos pretenden lo mismo: les une el proyecto. Que todos se necesitan unos a otros para hacer el proyecto. La alternativa a la cohesión voluntaria no es otra que la sumisión que dañaría la innovación. Cuanta mayor cohesión más capacidad de innovación. Para que haya cohesión de equipo creativo habrá que evitar personalismos, intereses privados.

  • Nuestra aportación novedosa
    • Remarcamos el tipo de cohesión que requiere un equipo creativo. Brevemente podemos citar las condiciones: no jerarquía, equidad, comunicación, respeto por opciones axiológicas, solidaridad.

No jerarquía. Es el primer requisito para un equipo creativo: excluir una organización jerárquica. La jerarquía y la creatividad de cada uno de los miembros del equipo no casan bien e impide la creatividad libre. La organización no jerárquica es la condición de la interdependencia de los miembros del equipo de cara a la creatividad. La toma de decisiones queda claro que se hace en equipo. Se requerirá procedimientos de resolución de conflictos.

  • Nuestra aportación novedosa
    • Remarcamos la importancia central de este tipo de organización. Sabemos que hay organizaciones jerárquicas o con algún rasgo jerárquico que son creativas, pero tenemos claro que esto reduce la posibilidad de creación

Equidad. Sin equidad no es posible una organización no jerárquica. La equidad es la condición sine qua non de la adhesión voluntaria al proyecto. Equidad no es equivalente a igualdad teniendo en cuenta que en el equipo creativo hay diversidad de papeles cuya importancia es diversa. Un colectivo organizado en equipos de innovación tendrá que poner la equidad en el centro de su política. La equidad es enemiga del individualismo.

  • Nuestra aportación novedosa
    • Sin equidad no es posible una motivación y cohesión eficaz.
    • Sabemos que el cultivo de IDS-ICS es fundamental para establecer la equidad

Comunicación, confianza. La comunicación confiada es el alma de los equipos creativos. No es posible una comunicación en el equipo plena sin que haya una total confianza en sus miembros. La cohesión del equipo no es posible sin una comunicación confiada, tampoco es posible una organización no jerárquica si no se da una comunicación y confianza plena entre sus miembros. La comunicación confiada es el prerrequisito de la equidad.

  • Nuestra aportación novedosa
    • Comunicación es más que la transmisión fluida de información
    • La comunicación confiada es el eje de los equipos creativos no jerárquicos.

Creatividad mediante IDS-ICS. [todo el planteo es nuestra aportación novedosa]La creatividad de un equipo exige un interés vivo por el proyecto, un distanciamiento de los proyectos personales, un silenciamiento de los patrones habituales -que es corriente en las otras organizaciones-, para solventar los problemas que presenta el proyecto que se proponen. Supone una indagación profunda de la propuesta en comunicación entre los miembros del equipo y con las disciplinas que puedan afectar al proyecto. La creatividad exige que cada uno de los miembros sirva al resto de miembros y que el equipo sirva a cada uno.

CH mediante IDS-ICS. [todo el planteo es nuestra aportación novedosa] Los equipos creativos requieren individuos con CH, si los miembros del equipo no tuvieran CH no funcionaría la cohesión, ni funcionaría como organización no jerárquica, ni la equidad, ni una comunicación verdadera y confiada. Para la adquisición de esta CH es imprescindible el cultivo de IDS-ICS.

El papel del axiólogo en los equipos creativos. Es un experto en EA. Las organizaciones creativas deben hacérselo todo ellas mismas, también lo axiológico, de lo cual no son expertos. El axiólogo sería el consejero, la ayuda para la creación de equipos en interdependencia, sus sistemas de motivación, de cohesión voluntaria, para que sean posible las formas imprescindibles de equidad, las condiciones correctas para una comunicación constante y confiada. También sería papel del axiólogo cuidar de que se cumplan las condiciones imprescindibles para una creatividad continuada, y para una CH no opcional.

Debería ocuparse de

-que la comunicación humana funcione,

-que no haya desconfianzas entre unos y otros,

-que la comunicación divulgativa funcione,

-que todos sirvan con su saber particular a todos,

-que los egoísmos y competencias funcionen lo menos posible,

-que se cree un PAC entre todos. Todos ayudarán con sus saberes particulares a esa construcción colectiva,

-promoverá la ejercitación en la CH que elimine sumisiones a criterios del pasado y a que todos adquieran la CH de “lucidez”.

-Vigilará que no broten o se desarrollen criterios

-egoístas,

-de desconfianza,

-de competencia,

-que justifiquen individuos rémora,

-tendencias autoritarias o de liderazgo.

-Ayudará a que surjan rituales y recuerdos periódicos que actualicen el PAC.

-No olvidará nunca que el axiólogo no es una autoridad, ni un gerente.

Papel del gerente

-Gestionar la cuestión económica,

-relacionar al equipo y su propósito con el mundo exterior,

-trasladar al equipo las exigencias o necesidades del medio,

-abrir camino a las innovaciones del equipo

-Un miembro del equipo puede hacer de gerente, si tiene la preparación adecuada.

-Tendrá explícitamente en cuenta que el gerente no es una autoridad. La autoridad está en las decisiones del equipo. Solo el saber de cada miembro y su disciplina puede decidir qué se puede hacer y qué no.

-Las decisiones del grupo no son asamblearias, porque son decisiones tomadas desde el saber y la responsabilidad de cada uno de los miembros del equipo.

-Por el carácter de las especialidades que se requieren para un proyecto es preciso consensuar para poder hacer algo.

-Tener en cuenta que no es lo mismo el PAC del equipo, de los diferentes proyectos que puede proponerse un equipo bajo el mismo PAC.

-Si el proyecto requiere nuevas especialidades y nuevos miembros, quizás haya que modificar el PAC.

Todas estas consideraciones deberán convalidarse, refutarse o modificarse con la práctica.

-Lo que debe quedar claro en la teoría y en la práctica es:

-que se tendrá que funcionar en equipo de interdependencia,

-equipos para la innovación y creación continuada

            -de teorías,

            -de PACs

            -de proyectos.

Transformar una organización en organización de conocimiento también papel del axiólogo

-Habría que proponerles la alternativa para que opten:

-O ser una sociedad dedicada principalmente a la producción de productos o de servicios

-por consiguiente, estática o de evolución lenta, no orientada a la innovación;

-o ser una sociedad orientada a la innovación y cambio continuo, es decir, ser una organización que vive y prospera de la creación de conocimientos.

En esta alternativa habría que explicar en detalle qué se entiende por SC.

-Habría que practicar una puesta en valor de la SC por medio de la contraposición axiológica:

-Exponer las consecuencias que se seguirían si una sociedad continúa al viejo estilo de las organizaciones de las sociedades industriales: de evolución lenta, jerárquicas, de producción y de explotación del medio, apoyadas en la competitividad entre individuos, departamentos, etc., en un contexto de sociedades de dinámica creciente, en unas circunstancias de continua y acelerada innovación tecnocientífica y de nuevos productos y servicios. Posiblemente a medio plazo sufrirán marginación progresiva y crisis grave.

Exponer las ventajas de optar por las SC de continua innovación y cambio, adaptadas a la aceleración de las tecnociencias y sus consecuencias en nuevos productos y servicios. Quienes opten por este tipo de organización y de pretensión cobrarán ventaja sobre sus competidores, no quedarán marginados, sino que se situarán en la punta de la marcha.

-Cuanto más se demore la incorporación al nuevo tipo de sociedades, más costará alcanzar la marcha acelerada del grupo de las SC. Eso supondrá desventajas que habrá que subsanar apretando el paso.

-Ponderar que la complejidad y diversidad de las tecnociencias exige especialistas en varias materias para poder crear las innovaciones. Será, pues, imprescindible pasar de la organización jerárquica apoyada en el individuo, a una organización apoyada en el equipo creativo y, por tanto, sin organización jerárquica sino en interdependencia de los miembros del equipo.

El individualismo y que cada uno mire por sí, es el enemigo nº 1 de la organización en equipo de interdependencias.

-Habrá que fomentar el gusto por la innovación.

-La innovación saca de la rutina del trabajo repetitivo.

-La investigación en equipo de interdependencias puede resultar un trabajo muy estimulante, tanto por el gozo de crear nuevos conocimientos, teóricos o prácticos, como por la plena relación humana que genera.

-La innovación supone más trabajo, pero más satisfactorio.

-Implica más responsabilidad, pero más creatividad personal.

-Para fomentar el gusto por la innovación es imprescindible fomentar la autoconfianza. Para que crezca la autoconfianza tiene que fomentarse que todos confíen en todos.

-Habrá que convencer de que no hay innovación posible ni en equipo ni individualmente si no se admite que el error, que el fracaso frecuente es condición de posibilidad de la innovación. Fracasar es una forma de aprendizaje.

-Tendrá que considerarse el fracaso personal o del equipo, como lo más normal y habitual en organizaciones que pretenden la innovación en equipos de interdependencia.

¿Son realmente posibles los equipos en interdependencia de sus miembros?

            ¿No será una aspiración imposible para unos vivientes estructuralmente egocentrados?

            Las sociedades cohesionadas por la sumisión a unas jerarquías también eran, en un cierto sentido opuestas a la egocentración. El modo de sobrevivencia lo exigió y se hizo porque el sometimiento y la subordinación era la única manera de que los egos sobrevivieran y prosperaran.

            Las gentes entendieron que sacrificando un grado importante de libertad por la sumisión -la sumisión nunca es del gusto del ego- se obtenía para el mismo ego y su familia muchas ventajas, que sin la sumisión no se podían conseguir.

            Es evidente que para formar un equipo de interdependencia se ha de silenciar el egoísmo y espíritu de competencia entre los miembros del grupo. Las personas pueden comprender que, sin esa forma del equipo, supuesta la amplitud y diversidad de las TC no se puede sobrevivir ni satisfacer los reclamos del ego. Los equipos en interdependencia exigen una gran disciplina y una gran renuncia para los intereses espontáneos de los egos, pero gracias ello se consiguen muchas más ventajas para el bien de los individuos.

            Las sociedades de conocimiento no van a contrapelo de nuestra condición de animales depredadores, estructuralmente egoístas como todos los vivientes, sólo exigen unas actitudes de simbiosis algo más fuertes para obtener unas ventajas mayores. Este es el proceder de muchas especies animales y tiene que ser el nuestro.

Ampliar equipo o trabajar con otros equipos (Tegmark) para hacer difusión del problema en el que estamos: ampliar equipo bien añadiendo gente, bien creando nuevos equipos con los que trabajar conjuntamente.

El problema más grave que tiene la humanidad:  el axiológico.

De su solución depende

            La vida en la tierra (el clima, la sobrevivencia de las especies vivientes, la solución de las migraciones, la política global y particular, la equidad entre los pueblos, la justicia entre los grupos sociales y las sociedades, etc.).

            Para despertar al gran problema axiológico del que depende todo en el gran tránsito que estamos sufriendo necesitamos:

            –que el problema sea real y urgente,

-que haya conciencia, formulada o difusa, preocupada de que nada de la moral familiar, juvenil, de la política, de la espiritualidad, etc. que nada de lo valoral está funcionando, ni los proyectos axiológicos colectivos, ni los valores colectivos.

-que haya pequeños núcleos preocupados y concienciados, dispuestos a intervenir en esta situación,

-no es necesario que sean grandes,

-ni de personas de primera categoría,

-basta con que sean decididos y activos,

-con ideas claras y muy sentidas,

-que estén dispuestos a correr riesgos.

Es suficiente con pequeños equipos

            -en los que se fomenta la concienciación del problema,

            -fomenta los estudios y la investigación.

            -empeñarse en que haya más equipos de investigadores concienciados

            -empeñarse en conjuntar fuerzas,

            -estudiar maneras para enrolar personas para formar equipos

Nosotros queremos

            -aprender a trabajar en equipo en interdependencia

                        -crecer en el convencimiento del problema y en el intento de solventarlo

                        -aprender a repartir trabajos y conjuntar resultados.

                        Dedicación en espíritu: a todas,

                        dedicación en tiempo: el máximo que se pueda.

            -Pensar procedimientos para enrolar a otros. (Ejemplo Tegmark)

Problemas con los que nos encontraremos

Necesitamos “mascarón de proa”.

Yo soy demasiado viejo (no soy imprescindible)

La inercia de muchos miembros de CETR

No somos famosos y residimos en un país insignificante

No pertenecemos a ninguna universidad puntera

Es un plan muy ambicioso (¿y qué?)

Posiblemente lo iniciemos nosotros y lo concluyan otros

Ventajas de que el equipo haga este intento

Proporcionará motivación para vivir

Motivación en el trabajo

Sentido de la vida

Manera de mantenernos vivos y flexibles.

Es una manera de hacer la Vía

Daríamos continuidad y vida a CETR y sus miembros

Si llegamos a hacer un equipo presentable podríamos acceder a subvenciones por la importancia del problema.

No sería muy inteligente no explotar lo que ya tenemos.